EXPERT INTERVIEW


Denken in Szenarien-

Auf dem Weg zum New Normal

Die Corona-Krise hat die prozessorientierte Industrie fest im Griff. Die weitreichenden Folgen fordern von Unternehmen schnelles Handeln bei maximaler Unsicherheit – denn die Auswirkungen sind aktuell weder in ihrer Schwere noch ihrer Dauer absehbar. Doch welche Strategie hilft gegen die allgegenwärtige Ungewissheit? Für Dieter Körner, COO von T.A. Cook, lautet ein vielsprechendes Instrument: bei der eigenen Zukunftsplanung mehrgleisig fahren. Im Interview schildert er seine Sicht auf die Corona-Pandemie und skizziert Lösungsansätze in der Krise und darüber hinaus.

INTERVIEW JENS ROSPEK

Herr Körner, die Corona-Krise trifft die gesamte Wirtschaft hart. Abgesehen von den offensichtlichen ökonomischen Folgen: Was treibt die Unternehmen, mit denen sie eng zusammenarbeiten, gerade um?

Es ist schlicht und einfach nichts mehr so, wie es vorher war. Natürlich befassen sich daher auch unsere Partner zunächst mit grundlegenden wirtschaftlichen Fragen. Ich habe eben erst die aktuellste Prognose der Wirtschaftsweisen gelesen, die für 2020 einen Einbruch von drei bis fünf Prozent erwarten, je nach Szenario. Hinzu kommt: Kein Unternehmen weiß, wie lange Notfallstrategien und die getroffenen Maßnahmen Sinn machen. Und noch weniger weiß es, ab wann und in welchen Tempo die Anlagenleistung wieder hochgefahren werden kann, um für den ‚Neustart‘ nach Covid-19 bereit zu sein und nicht den Anschluss zu verpassen.

Wie ist die konkrete Situation in den Anlagen, was beschäftigt die gesamte prozessintensive Industrie dort aktuell?

Das hängt von sehr unterschiedlichen Einflussfaktoren ab, die je nach Branche und Unternehmen stark variieren. Zentrale Aspekte sind die Themen Supply Chain, also die weltweit an vielen Stellen unterbrochenen Versorgungsketten und der Bedarf. Viele unserer Kunden können nicht sicher planen, wann, wie lange oder in welchen Mengen benötigte Ressourcen lieferbar sind. Umgekehrt wissen sie nicht, wie sich die Nachfrage entwickelt, da diese aktuell sehr fluktuiert. Das führt dazu, dass Unternehmen die Bedarfe ständig neu ermitteln und planen müssen. Herausforderungen in der Form und Ausmaß kannten unsere Partner bisher nicht. Hinzu kommen Parallelentwicklungen, die nichts mit der Corona-Krise zu tun haben – zum Beispiel der im Moment stark fallende Ölpreis. Das ist für manche Unternehmen ein Vorteil, deren Produktion zum Beispiel auf diesem Rohstoff basiert. Für die Raffinerie-Branche kommen hier dagegen zwei Negativtendenzen zeitgleich zusammen.

Das heißt im Ergebnis: Unternehmen können die Produktion nicht sicher planen, was auch die Planung sämtlicher Nebenprozesse erschwert?

Genau. In Branchen, in denen kontinuierlich produziert bzw. gefertigt wird, fallen die angesprochenen Rohstoff-, Liefer- und Nachfrageproblematiken zwar vielleicht etwas weniger dramatisch aus – dort wird die Auslastung und damit die Produktion geregelt heruntergefahren. In Batch-Prozessen, wo Losgrößen produziert werden – zum Beispiel in Teilen der chemischen Industrie – setzen unsere Partner gerade gezwungenermaßen verstärkt auf eine tagesaktuelle Fertigungsplanung. Sprich: Es wurden Task-Forces etabliert, die den Demand jeden Tag neu prüfen und bei Veränderungen gegensteuern. Diese Planungszyklen sind erheblich kürzer und aufwendiger als die bisherigen Planungshorizonte. Zusätzlich stellt aber auch die Verbreitungsrichtung des Virus gerade für Unternehmen eine weitere Herausforderung dar, insbesondere für international agierende Partner.

Move Tactically and Coordinate Strategically
„Die aktuell extrem dynamische Situation, in der die Strategie von heute bereits morgen veraltet oder hinfällig sein kann, braucht ein starkes, fokussiertes Team. Erste Unternehmen haben solche „Swat-Teams“ für taktische Sofortmaßnahmen und „Transformationsteams“ für die Umsetzung strategischer Handlungsalternativen bereits etabliert.“

Warum das?

Wir können zwei globale Ausbreitungsströme des Virus beobachten: die Ost-West-Bewegung, also von China über Europa in Richtung USA, sowie eine Nord-Süd-Bewegung. Das verstärkt die Unsicherheit zusätzlich, weil die ohnehin schon komplexe Planung noch schwieriger wird. Schließlich können unsere Partner, die weltweit Standorte haben, keine sinnvolle Strategie fahren, wenn in einer Region das Virus ab- und gleichzeitig anderswo zunimmt.

Nun haben wir bisher rein über prozessuale Aspekte gesprochen. Aber auch bzw. gerade der Faktor Mensch dürfte Ihre Kunden vor schwierige Aufgaben stellen…

Es ist wirklich interessant, wie Unternehmen damit umgehen. Nehmen Sie zum Beispiel den Schichtbetrieb. Natürlich wird zunächst einmal Personal reduziert, um Gesundheitsrisiken zu minimieren und sich gleichzeitig ökonomisch möglichst gut aufzustellen. Damit die Abläufe oder Prozesse aber trotz allem reibungslos funktionieren, finden unter anderem rein virtuelle Übergaben statt, sodass sich das Personal nicht mehr persönlich treffen muss. Das heißt: Die Unternehmen ergreifen – häufig digitale – Maßnahmen, die noch vor wenigen Monaten vermutlich undenkbar oder höchstens langfristig realistisch gewesen wären. Genau bei solchen komplexen Umsetzungsmaßnahmen unterstützen wir unsere Kunden mit unserer Erfahrung, um die Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen und gleichzeitig möglichst wirtschaftlich zu agieren. Solche Planungen werden also an Schreibtischen erarbeitet, die weit weg von den Anlagen stehen. Das ist neu – funktioniert aber bisher.

Beispiele wie dieses bringen uns auf die wohl alles entscheidende Frage: Was können und sollten Unternehmen tun, um die Krise bestmöglich zu managen und Verluste zu minimieren?

Natürlich ist bei allen Unternehmen die Gesundheit der Mitarbeiter ganz eindeutig die oberste Prämisse. Genau deshalb setzen wir auch gemeinsam mit unseren Partnern Remote & Digital Projektarbeiten um. Die wichtigste Maßnahme darüber hinaus ist bei nahezu allen Unternehmen, mit denen wir eng kooperieren, bereits in vollem Gange: sämtliche Kosten auf den Prüfstand zu stellen und „gute“ Kosten von „schlechten“ Kosten zu unterscheiden. Das gilt neben den laufenden vor allem für zukünftige Ausgaben. Betroffen sind also ganz unterschiedliche Teilbereiche, die verschiedene Fragen aufwerfen. Zum Beispiel: Was mache ich mit einem bereits geplanten Anlagenstillstand? Muss er so groß sein wie veranschlagt oder kann ich den Umfang reduzieren? Kann ich meine Stillstände in margenschwache Zeiten ziehen? Wie entwickelt sich die Kundennachfrage? Haben die Dienstleister momentan überhaupt die notwendigen Kapazitäten, um den Stillstand zu verschieben? Wie sehen Sicherheitsmaßnahmen und Restriktionen aus? Das sind gerade jetzt wichtige Fragen, zumal nicht alle produzierenden Unternehmen Produktionsrückgänge verzeichnen. Manche fahren weiterhin annährend auf Volllast. Unternehmen sind daher aufgefordert, viel stärker mehrdimensional zu denken.

Sie meinen also: Kostenkürzungen müssen sein – sind aber letztlich nur dann sinnvoll, wenn sie auch langfristig Vorteile bringen?

Genau das – aber eben nicht nach dem Gießkannenprinzip. Durch die aktuelle Krise schauen wir einfach ganz anders auf gewisse Entscheidungen. Ein Stillstand, der bisher fest geplant und als absolut sinnvoll eingestuft wurde, kann plötzlich unter Margengesichtspunkten potenziell weniger wichtig oder sogar schädlich sein. Die Corona-Krise bietet somit trotz aller Dramatik insofern eine Chance, als dass einige ‚schwarze Schafe‘ identifiziert werden können. Damit meine ich historisch gewachsene Kostenfaktoren, Instandhaltungsleistungen, PM-Maßnahmen oder Managementprozesse, bei denen ich im Zuge der Evaluierung merke: Die Reduzierung oder Abschaffung spart nicht nur jetzt Kosten, sondern bietet auch für die Zukunft einen Wettbewerbsvorteil. Gleichzeitig besteht die Möglichkeit, geplante Zukunftsinvestitionen, die zum Beispiel zur Kapazitätserweiterung oder zur OEE-Steigerung beitragen sollten, noch einmal zu hinterfragen. Es ist ja sehr realistisch anzunehmen, dass die Corona-Krise die zukünftige Nachfrage entscheidend beeinflussen wird. Insofern machen ‚ramp-down‘-Maßnahmen, sprich das Herunterfahren von Kosten, Kapazitäten und Leistungen aktuell Sinn.

Trotzdem können Unternehmen nicht sämtliche Strategien und Prozesse einstampfen, nur um Kosten zu sparen – egal ob kurz- oder langfristig…

Genau deshalb bemühen sich viele unserer Partner parallel zu den eben beschriebenen Maßnahmen – und das finde ich persönlich sehr unternehmerisch! – auch, bewährte Strukturen aufrecht zu erhalten. Auch hier spielt die Supply Chain eine große Rolle. Die aktuelle Situation ist disruptiv. An vielen Stellen funktioniert das etablierte Netzwerk gerade nicht mehr. Das führt bei vielen Betrieben dazu, die eigenen Sourcing-Strategien zu hinterfragen und zu optimieren – bis hin zu einer kompletten Neuorganisation. Bei Partnern, mit denen ich zusammenarbeite, stelle ich vor allem eines fest: Die Kommunikationsfrequenz zu Kunden und Dienstleistern hat sich quantitativ und qualitativ erhöht, der Kontakt ist viel enger. So wollen sie Bedarfe frühzeitig ermitteln und gegenseitig auf die jeweiligen Bedürfnisse einzugehen. Das Netzwerk wird in der aktuellen ,ramp down‘-Phase deutlich erweitert bzw. intensiviert und gepflegt.

Das Management vieler Betriebe unternimmt also bereits eine ganze Menge. In welchen Bereichen sehen Sie trotzdem Ausbaupotenzial?

Meiner Meinung nach könnten und sollten viele Unternehmen ihre integrierte, strategische Planung ausbauen. Betrachtet man die Corona-Krise aus wirtschaftspsychologischer Sicht, ist einer der häufigsten Fehler, keinen Plan zu haben. Natürlich ist das aufgrund der Schnelllebigkeit gerade kein einfaches Unterfangen. Trotzdem: Ohne wirkliche Strategie reagieren Entscheidungsträger nachweislich hektisch und damit am Ende – zumindest teilweise – falsch. Die große Herausforderung, vor denen das Management steht, ist dabei, dass es den Plan nicht mehr gibt. Sie müssen in Szenarien denken und planen, also mehrere Strategien parallel entwickeln und mit jeweils konkreten Handlungsoptionen und Handlungsalternativen unterfüttern. Was dann benötigt wird, ist das Navigieren zwischen möglichen Szenarien – eine Strategie, die der aktuellen Dynamik gerecht wird.

„Wir unterstützen unsere Partner, indem wir diese Teams begleiten, gemeinsam Maßnahmenkataloge definieren und technischen Input liefern – von der Planung, der Umsetzung sowie konsequenter Nachverfolgung. Krisenmanagement von heute und die Strategieplanung für morgen lassen sich sinnvoll kombinieren. Es braucht aber den richtigen Ansatz.“

Das klingt extrem aufwendig. Warum lohnt sich der Aufwand Ihrer Meinung nach?

Trotz der vielen Unbekannten ist eines ja bereits jetzt ziemlich sicher: Die Welt wird nach Covid-19 nicht mehr die gleiche sein. Ich spreche dabei gerne vom ‚New Normal‘. Kein Wissenschaftler, kein Experte weiß, wie diese neue Normalität aussehen wird – auch ökonomisch nicht. Genau hier kommt die Szenarioplanung ins Spiel, um für die Zeit nach der Krise und ,ramp up‘-Phase, bereit zu sein. Jedes Szenario sollte möglichst genau die Dauer und den Impact der Maßnahmen festlegen. Wie lange wird der Markt brauchen, um sich wieder zu erholen? Wie schnell wird die Nachfrage wieder steigen? Wann kann ich meine Anlagen wieder auf Volllast fahren? Was macht der Wettbewerb? Wo muss ich aufgrund von Covid-19 noch mit Einschränkungen rechnen? All diese Fragen sollten in die einzelnen Szenarien eingebunden sein. Im nächsten Schritt sollten diese Szenarien möglichst detailliert mit Handlungsempfehlungen ausgestaltet werden. Hier sehe ich bei vielen Unternehmen Nachhol- und Unterstützungsbedarf.

Was braucht es Ihrer Meinung nach, um eine solche Szenarioplanung möglichst effizient umzusetzen?

Im Asset Management ist es extrem wichtig zu wissen, welche Kapazitäten in welchem Ausmaß zukünftig gebraucht werden. Zudem müssen Investitionen möglichst zielgenau erfolgen. Heruntergebrochen auf eine Anlage stellen sich somit Fragen wie: Welche Anlagen fahre ich mit welchen OEE-Zahlen? Für welche Anlagen muss ich welche Verfügbarkeiten herstellen? Beide Aspekte erfordern eine Vielzahl an Investitionen - für Capex-, Stillstands- oder für Instandhaltungsmaßnahmen. Genau hier unterstützen wir unsere Partner. Hinzu kommt, dass für all diese Maßnahmen passende Strukturen geschaffen werden müssen. Wie viele Mitarbeiter brauche ich? Gibt es neue Arbeitsformen, mit denen ich Prozesse optimieren kann? Welche Schichtmodelle machen Sinn? Bei dieser Art Strukturplanung arbeiten wir gerade eng mit unseren Partnern zusammen. Dadurch, dass wir international aktiv im Einsatz sind, kennen wir Good Practices, Anforderungen und Entwicklungen, die wir bei der Transformation mit einbringen können. Gerade in einer unsicheren Krisenzeit wie jetzt gibt es wichtige Stabilität, wenn man eine erprobte Methodik nutzen kann.

Nun dauert die Corona-Krise bereits einige Wochen. Wie groß sind Bereitschaft und Mut seitens der Unternehmen, etablierte Strategien und Prozesse anzupassen?

Natürlich stecken wir noch mitten in der Entwicklung. Was ich aber jetzt schon stellenweise beobachte: Es ist aktuell einfacher, Veränderungen anzustoßen und umzusetzen als in Zeiten, in denen es der Industrie gut geht. Hier liegt tatsächlich eine große Chance in der Corona-Krise. Die Bereitschaft, Neues auszuprobieren, steigt. Nehmen Sie das Thema Digitalisierung. Natürlich hatte jedes Unternehmen schon vor der Krise Digitalisierungsinitiativen. Trotzdem haben die Entwicklungen der letzten Wochen das Thema erheblich beschleunigt, Tendenz steigend. Dinge, die vorher als nicht verlässlich oder wirtschaftlich genug eingestuft wurden, sind plötzlich machbare Alternativen und ermöglichen spürbare Produktivitätssteigerungen. Digitalisierung ist kein Luxus mehr, sondern überlebensnotwendig.

Um solche Kapazitäten nachhaltig freizusetzen werden weitere Wandlungsprozesse nötig sein. Wie stelle ich als Unternehmen sicher, diese konsequent weiterzutreiben?

Das Stichwort hier lautet ‚Dedicated Resources‘. Natürlich gab es auch vor Covid-19 Wandlungsprozesse. Häufig waren diese aber eher statisch, d.h. es wurde streng nach einem Plan gearbeitet. Die aktuell extrem dynamische Situation, in der die Strategie von heute bereits morgen veraltet oder hinfällig sein kann, braucht ein starkes Team, das sich ausschließlich um diese beschriebene Strategieplanung kümmert. Erste Unternehmen haben solche ‚Swat Teams‘ und ‚Transformation-Teams‘ bereits etabliert. Hier unterstützen wir unsere Partner, indem wir diese Teams begleiten, gemeinsam Maßnahmenkataloge definieren und technischen Input liefern – von der Planung, der Umsetzung sowie konsequenter Nachverfolgung. So können wir direkt optimieren und die operativen Probleme, mit denen die Industrie aktuell kämpft – zum Beispiel den Ausfall von Mitarbeitern und die weitreichenden Restriktionen – tagesaktuell zu bewältigen. Speziell im Asset Performance Management übernehmen wir nicht nur die Rolle des Treibers in der Projektsteuerung, sondern auch die des Experten.

Ist es realistisch, gleichzeitig die aktuelle Krise möglichst optimal zu managen und sich parallel aufeine schwer vorhersehbare Zukunft vorzubereiten?

Trends und Demands müssen in immer schnellerer Frequenz umgesetzt werden. Folglich wird auch der Informations- und Kommunikationsbedarf ständig größer. Entsprechend kann man das aktuell Gelernte unmittelbar in die eigene Planung integrieren. Wir sehen ja gerade: Online-Arbeit kann sehr gut funktionieren, solide Netzwerke überstehen auch kritische Phasen. Diese Positivaspekte gilt es weiter voranzutreiben. Wenn parallel die technologische Entwicklung konsequent fortgeführt wird – ich spreche hier zum Beispiel von der Vernetzung produzierender Maschinen in einer Anlage – bin ich als Unternehmen für zukünftige Krisenzeiten deutlich besser gewappnet, da ich viel flexibler auf plötzliche Veränderungen reagieren kann. Insofern lassen sich das Krisenmanagement von heute und die Transformation von Szenarien durchaus sinnvoll kombinieren.

Dieter Körner koordiniert als COO und Partner bei T.A. Cook die strategische Ausrichtung der internationalen Managementberatung. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung im Bereich Asset Management betreut er internationale Key Accounts aus der anlagenintensiven Industrie. Der studierte Betriebswissenschaftler hat einen MBA von der Universität in Passau. Vor seinem Wechsel zu T.A. Cook im Jahr 2007 war er als Director bei der H. Neumann International Management Consultants GmbH in München tätig, Partner bei Czipin Management Consulting und Senior Account Executive bei Proudfoot Consulting.

Kontakt: d.koerner@tacook.com

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