BIGGER PICTURE


Das Ende der Funktionsfürsten

Die Industrie 4.0 erfordert eine völlig neuartige Form des Managements. Weg von der Hierarchie, hin zur Kollaboration. Was in der Theorie einleuchtet, ist im Unternehmensalltag besonders etablierter Konzerne mühsame Reformarbeit – und erfordert vor allem von gestandenen Managern eine radikale Umkehr ihres Denkens.

ESSAY FLORIAN FLICKE

Kein Workshop, keine Tagung rund um Innovation oder Change-Management kommt heute mehr ohne den Ausspruch der 2005 verstorbenen US-Managementlegende Peter Drucker aus: „Culture eats strategy for breakfast“. Damit wollte der Strategieguru mit österreichischen Wurzeln, der seiner Zunft um Jahrzehnte voraus war und erst heute richtig entdeckt wird, aber nicht ausdrücken, dass Strategien heutzutage komplett obsolet seien. Vielmehr wollte Drucker auf die extrem hohe Bedeutung der Unternehmenskultur hinweisen, ohne die alles nichts ist. Die Botschaft scheint – auf den ersten Blick – in den Vorstandsriegen internationaler Konzerne angekommen zu sein. Überall sprießen Kulturinitiativen, Agilitätsprojekte, Employer-Brand- sowie Change-Management-Kampagnen aus dem Boden mit dem Ziel, dem eigenen Schaffen einen überhöhten, modernen „Purpose“ zu verordnen und die Unternehmenskultur einer Frischzellentherapie zu unterziehen.

Die Welt dreht sich immer schneller

Es stimmt ja auch: Wir müssen uns wandeln. Die VUCA-Welt da vor der Haustür mit all ihrer „volatility“, „uncertainty“, „complexity“ und „ambiguity” ist nicht mehr die der planbaren 1980er-, 1990er- oder vielleicht 2000er-Jahre. Der technologische Fortschritt revolutioniert eine Branche nach der anderen. Auch die Grundstoffindustrie verändern durch Digitalisierung und Automatisierung in den kommenden Jahren komplett ihr Gesicht. Altes verschwindet, Neues entsteht. So war es immer in der Wirtschaftshistorie – und wird es auch immer bleiben. Neu ist aber die Geschwindigkeit des Wandels. Die technologischen Sprünge werden immer weiter und erfolgen in immer kürzeren Abständen. Bleibt nur eine Frage zu klären: Kann der Mensch da noch mithalten? Sowohl der im Shopfloor als auch der ganz oben in der Führungsetage?

„Alles spricht von Industrie 4.0 – als ob diese sich selbst managen würde. Oder mit den Management-Modellen der Prä-4.0-Ära gemanagt werden könnte. Kann sie nicht. Die neue Industrie braucht das neue Management“, ist Michael Henke überzeugt. Der Professor ist Institutsleiter am Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML und Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmenslogistik (LFO) der Fakultät Maschinenbau der TU Dortmund. Außerdem fungiert er als Adjunct Professor for Supply Chain Management an der School of Business and Management der Lappeenranta University of Technology in Finnland. Regelmäßig verlässt Henke den Elfenbeinturm der Forschung und schaut sich in den Unternehmen um. Sein Fazit, zumindest für Deutschland und das angrenzende Europa, fällt ernüchternd aus: „Die Manager und Mitarbeiter, die in Produktion, Logistik und Supply-Chain-Management mit den neuen autonomen Anlagen und hoch individualisierten Prozessen arbeiten sollen, können das nicht bloß deshalb, weil sie eine technische Einweisung bekommen haben. Sie brauchen zusätzlich eine Sensibilisierung, die ihre Schwellenängste senkt. Sie brauchen Unterstützung, um die nötigen Kompetenzen im Umgang mit den neuen Technologien zu entwickeln. Sie benötigen eine Prozessbegleitung, die verhindert, dass sie bei jedem zu erwartenden Anlaufhindernis in ein Motivationsloch fallen.“

Neue Zeiten erfordern neue Manager

Kurz gesagt: Für eine Industrie neuen Typs sind die digitalen Revolutionen nur die notwendige Bedingung. Dazukommen muss – um in der Sprache der Mathematik zu bleiben – ein neuer Typus Manager als hinreichende Bedingung für künftige Markterfolge. Es braucht bis hinauf in die oberste Unternehmensspitze Open-Mindedness, Flexibilität, hohe Veränderungsbereitschaft, die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen, und nicht zuletzt Empathie für die Wünsche, Sorgen und Nöte der Belegschaft. Die immense Bedeutung der „Openness“ haben Branchenführer wie Evonik Industries erkannt: Der Spezialchemie-Gigant aus Essen hat jüngst zu internen „Speed-up-Conferences“ eingeladen. Auf insgesamt vier Konferenzen in Deutschland, China und den USA konnten findige Mitarbeiter ihre Ideen für neue Projekte oder Produkte vorstellen. Das Besondere: Die Entscheidung darüber, welche Ideen weiterverfolgt werden, fällte keine Jury und kein Vorgesetzter, sondern die gesamte Mitarbeiterschaft. Innovation durch Kollaboration und Basisdemokratie. Genau das passt in die Zeit.

Evonik ist kein Einzelfall. Auch andere große Industriefirmen wie die Deutsche Bahn, Daimler mit seiner 2016 gestarteten Initiative „Leadership 2020“ zur neuen Kultur für Führung und Zusammenarbeit oder der schwäbische Nachbar Bosch setzen auf den Grundsatz: Das Team steht im Fokus, nicht mehr der Einzelne. Holakratie – das vom US-Unternehmer Brian Robertson entwickelte Konzept – beschreibt diesen historischen Einschnitt in der Betriebswirtschaftslehre: Ein bis dato hierarchisches Managementsystem wird durch sich weitgehend selbst organisierende Einheiten abgelöst. Führung wird neu definiert, der Vorturner und Platzhirsch von einst ist heute primär Motivator und Coach. Karrierewege verlaufen heute ganz anders als früher. Nicht mehr gradlinig linear, nach Dienstjahren und Senioritätsprinzip. „Kompetenzen werden wichtiger als Funktionen oder Ämter. Teams auf Zeit ersetzen fixe, hierarchische Abteilungen. Der bis dato uneingeschränkt herrschende ,Funktionsfürst‘ muss sich plötzlich dem neuen Paradigma der Prozessorientierung unterordnen“, bringt es Fraunhofer-Forscher Henke auf den Punkt.

Will eine Firma in der VUCA-Welt Erfolg haben, muss sie sich nicht nur auf der Gesamtebene wandeln, indem sie sich einen schicken neuen Kultur-Claim verpasst, das Firmenlogo ändert oder sich Kickertische in die Open-Space-Büros stellt. Viel wichtiger ist ein Umdenken in den Köpfen jedes einzelnen Mitarbeiters – das berühmte neue Mindset. Und das bitte schön sowohl bottum-up als auch top-down. Auf die Führungskräfte in der Mitte der Organisationen kommt es dabei besonders an. Sie müssen gestützt und geschult werden, haben sie doch in der undankbaren Sandwichposition zwischen Agilität und Fragilität, als Mittler zwischen aufbegehrender Basis und dem Topmanagement die wie immer schwierigste Rolle. Wie so häufig wird sich der Erfolg oder Misserfolg eines kulturellen Wandels damit in der Mitte entscheiden.

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